Достоинство и доверие как основа будущего бизнеса — проф. Анджей Яцек Блик |

Достоинство и доверие как основа будущего бизнеса - проф. Анджей Яцек Блик

Я помню свою первую работу в качестве бухгалтера — это была работа в бухгалтерии. Я понял, потому что в качестве одного из немногих я знал компьютерную службу и при входе в НДС компьютер был обязательным. Моя дополнительная задача заключалась в том, чтобы продавать цветы, венки и другие аксессуары от остальной флористки. Я закончил день с мытья посуды и пола. Уже в то время мне было интересно, должно ли это быть работой бухгалтера? В следующих местах работы, не все, к счастью, вернулся предмет коммуникации и сохранения ценностей в сотрудничестве. Когда я был постоянным сотрудником, я не мог ничего с этим поделать — просто передайте свое личное мнение или выйди, когда я пересек границы супервизора, и как только я воспользовался этой возможностью. Когда настал момент, когда я строил команду, я решил использовать свои знания и почувствовал необходимость проверить, что вы можете работать по-другому. Я думаю, что эти эффекты были очень полезны как для компании, так и для людей, с которыми я имел удовольствие работать. После 20 лет работы в разных местах и ​​обстоятельствах я могу недвусмысленно сказать, что единственный правильный способ управлять людьми и строить компанию и команды — это работать над ценностями. Вот почему я очень рад, что профессор Анджей Бликл принял приглашение. Мой гость — предприниматель, который управляет своей компанией на ежедневной основе, заботясь о достоинстве и доверии своих сотрудников. В этом году А. Блейк отпразднует свой 147-й день рождения — я желаю всем деловым читателям такого результата. Как это сделать? Вы найдете первые советы в нашем разговоре.

Я приглашаю вас прочитать интервью. — Анна Вергзин, главный редактор

 

Статистика показывает, что 90% компаний не переживут первые 10 лет своей деятельности. Ваша компания празднует свой 147-летний юбилей в этом году. Где ключ к этому успеху?

Запуск компании — это сложная работа, как и другие классы — только то, что мы обычно готовим к другим профессиям посредством образования и обычно не работаем с компанией. Часто люди, которые создали свою первую компанию, не имеют никакой подготовки в области управления, они только получают образование в рамках определенной технологии или конкретного рынка. Без этого знания рано или поздно приходит к ситуации, которую я называю «звуковой барьер» — многие компании разваливаются, потому что на определенном этапе их развития интуитивное управление уже недостаточно. Между тем, владелец либо не осознает этого, либо проходит, но у него нет денег, чтобы нанять профессионального менеджера.

Я думаю, что такое управление будет использоваться в небольших городах, где босс становится тем, у кого есть деньги для ведения бизнеса. Из-за сложной ситуации на рынке ее легко могут использовать сотрудники, у которых нет другого выбора, и вынуждены работать именно на этом месте. 

Плохо управляемая компания, в которой люди просто не хотят работать, нет большого будущего — даже если они вынуждены это сделать, они будут работать плохо. Компании, которые эксплуатируют людей безжалостным способом, обычно падают естественным образом. 

Уильям Эдвардс Деминг уже в 1950-х годах утверждал, что работник должен участвовать, а не контролироваться. Несмотря на это, большинство работодателей по-прежнему используют методы, связанные с контролем. Из чего это получается? 

Две вещи. Прежде всего, из-за недостатка знаний — многие люди все еще думают, что это единственный способ управления, что единственное, что мотивирует людей, — это ждать вознаграждений или страха наказания. Во-вторых, общий подход к управлению качеством намного сложнее, хотя и более эффективен. Легко использовать молоток, но есть несколько вещей, которые вы можете сделать с ним: чтобы сделать часы, вам понадобится гораздо больше подготовки и инструментов, не говоря уже о самолете. Подобно управлению — чтобы создать что-то продвинутое, вам нужно использовать разные инструменты и иметь возможность их использовать, и это часто требует жертвовать многолетней работой и обучением.

Очевидная экономия времени существенно ведет к ее отходам — ​​не используя управление через ценности, сама компания осуждает себя за потери.

К сожалению, компании часто этого не понимают, и источники их поражения видны в том, что люди ленивы, мир не хорош, а конкуренция несправедлива. Стоит рассмотреть и осознать недостаток знаний — пока кто-то находится на стадии «Я не знаю, что я ничего не знаю», у него мало шансов узнать что-то.

Вы ввели общее управление качеством в своей компании в 1990-х годах, но вначале вы пытались управлять им традиционным способом. Какой был поворотный момент, почему вы решили изменить? 

В течение первых 6 лет я управлялся очень традиционным способом, потому что я просто не знал, что это может быть иначе. Я пришел в компанию из мира науки — как научный директор института, я пытался управлять своей командой таким образом, чтобы я назвал управление качеством, хотя у меня еще не было такой осведомленности. Когда я пришел в компанию, я слышал, что это бизнес, здесь это невозможно. В течение 6 лет мне так нравилось, что мне это не нравилось, но я думал, что другого пути нет. Прорыв произошел с встречей с Джим Мюррей — выдающимся тренером, который пришел к приглашению TQM, чтобы научить руководителей крупных государственных компаний. Я встретился с ним наедине. В течение 2 часов он рассказал мне, что такое общее управление качеством, и дал мне первую книгу по этому вопросу, которую я по-прежнему считаю одним из самых важных, но непереведенных, чтобы читать по-польски — управление четвертым поколением Брайана Брокера. 

Исследование показывает, что поддержка, а не контроль, работник действительно переводит на успех компании. Между тем, многие компании даже не разработали процедуры, которые помогли бы ввести нового сотрудника в компанию — это обычно вводится довольно хаотично коллегами с разными результатами … У меня создается впечатление, что, несмотря на новые методы и обучение, нам все еще не хватает основ.

Идеальное решение было бы, если бы каждый новый сотрудник получал своего «ангела-хранителя» в течение первых нескольких месяцев — того, кто мог бы возглавить его, к которому он всегда мог бы пойти. Но этот «ангел-хранитель» также должен быть надлежащим образом подготовлен и обучен, чтобы он знал, как выполнять работу. Следующим шагом является создание положительной социальной среды работы, в которой человек чувствует себя хорошо, испытывает чувство, что он окружен партнерами, что если он допустит ошибку, никто не будет осуждать его за это, но будут люди, которые ему помогут устранить последствия этой ошибки и определить ее причины. Создание такой среды — самая важная роль лидеров в компании. 

Читайте также:  Любовь под микроскопом

Ссылаясь на слова Господа: сотрудничество — это успех, а не конкуренция. 

Вопреки тому, что может показаться, конкуренция ослабляет любую команду. Если люди бросают себя в гонку, это не означает, что они будут работать лучше, но только то, что они будут устранены более эффективно.

И как вы воспринимаете Польский рынок сбыта? Несколько раз я встречался с ситуациями, когда в больших событиях продажа происходила непосредственно со сцены — я чувствовал, что меня манипулировали и обманули. Из чего это получается? Действительно ли манипуляция — единственный эффективный способ связаться с клиентом?

Я работаю членом Совета с Польскими национальными наградами за продажи, который ежегодно организует конкурс на лучших продавцов. Мы стараемся показать, что профессия продавца может быть действительно интересной и привлекательной, но также и то, что это действительно сложная задача. Торговый гуру Брайан Трейси говорит, что хороший продавец должен иметь возможность смотреть на себя как на советника клиента. Его главная цель не должна заключаться в продаже, а в том, чтобы помочь клиенту решить его проблему. Таким образом, он в конечном итоге продает не только больше, но и то, что действительно нужно клиенту. Хорошим примером этого может быть семейная компания, которая начала продажу вилочных погрузчиков и на данный момент занимается главным образом консалтингом, организацией склада и распространением тележек, полок, контактов с другими компаниями … Благодаря тому, что учитывали общие потребности клиентов, могли расширить свой бизнес. 

Как вы думаете, скоро ли изменится система продаж, основанная на комиссионных и целевых показателях?

Эта система уже меняется. В Германии бонусные системы фактически исчезают, в Польше пока нет, но компании медленно появляются, что предлагают фиксированное вознаграждение за продажи и понимают, что работнику необходимо поддерживать его внутреннюю мотивацию для хороших действий, а не мотивацию извне, потому что это обычно приводит к глубокой демотивации. Как говорит Альфи Кон, бонусы мотивируют очень сильно, но только для того, чтобы заработать бонусы.

Проблема с бонусными системами заключается в том, что все они выглядят одинаково. В настоящее время важны способы мотивации, индивидуально адаптированные к работнику: для одного ценность будет бонусом, во второй раз для поездки с семьей, третий будет рад участвовать в некоммерческом проекте, потому что это даст ему ощущение, что то, что он делает, имеет смысл.

И вот что это такое! Это то, чего ни одна компания не принесет — это может быть весело, но для некоторых, необходимость участия в таких событиях может оказаться настоящим несчастьем.

Я думаю, что нынешнее поколение молодых рабочих, то есть поколение Y, может сыграть большую роль в этом изменении. Я помню, что когда я начал работать, возможность дополнительного дохода и «демонстрации» меня очень сильно заинтересовала. Только спустя годы я понял, что это не то, что дало мне счастье в жизни. Поколение Y думает иначе: свобода, свобода, время для вас и близких рассчитывают на них … К сожалению, у многих организаций все еще есть схематические модели — мы даем что-то заранее, и вам не нужно их принимать, вам все равно придется быть счастливым об этом.

Достоинство и доверие как основа будущего бизнеса - проф. Анджей Яцек Блик

Это последствия рыночной экономики, которая до недавнего времени считалась единственно возможной экономической системой. В настоящее время эта точка зрения начинает меняться, она начинает говорить, что рядом с так называемым биржевой рынок — я что-то получаю в обмен на что-то дающее — рынок обмена начинает появляться. Я читаю книгу Джереми Рифкина «Общество нулевых предельных издержек», в которой автор тщательно анализирует это явление. Все больше людей начинают использовать различные виды бесплатных товаров, в то же время предоставляя что-то бесплатно. 2-3 семьи, живущие рядом друг с другом, делят одну машину, потому что они не нуждаются в ней каждый день. Если я сообщу квартиру в Варшаве в специальной базе данных, я могу пойти в любую другую зарегистрированную квартиру в любом месте в мире взамен. Это не прямой обмен, а лишь обмен с рынком в некоторой степени. Рынок обмена — это новое социальное и экономическое качество, из-за которого ВВП перестает быть адекватной мерой благополучия: если мы подпишем контракт и арендуем квартиру кому-то за 1000 злотых, тогда он арендует его на 1000 злотых, ВВП увеличится на 2 000 злотых. В случае разделения ВВП не будет увеличиваться, и эффект будет таким же.

Но и здесь мы возвращаемся к вопросу доверия.

Конечно, и поэтому это новое общество построено на доверии. Оказывается, однако, что, несмотря на то, что сегодня все еще отличается уверенностью, рынок акций постоянно растет.

Возвращаясь к вопросу о ценности: Интересно, что еще может поддержать сотрудников, и я прихожу к выводу, что это может быть Трудовой кодекс. У меня создалось впечатление, что его текущие записи поддерживают очевидную занятость, «квази-должности» и псевдостабильность. Что можно изменить в нем, чтобы побудить работодателей уделять больше внимания сотрудникам?

Я считаю, что Трудовой кодекс защищает сотрудников по-видимому, и эта защита часто оказывается против них — чем сложнее увольнять сотрудников, тем труднее найти работу. Я сторонник прежде всего обучения предпринимателей, показывая им, что хороший сотрудник является лояльным сотрудником, а работник лоялен, когда компания лояльна к нему, когда он строит зону доверия и демонстрирует эту уверенность сотруднику. Никакой код не будет регулировать это, потому что, как и уголовное право, он используется для выявления и преследования правонарушений, а не для изменения социальных установок. Такое изменение может быть осуществлено только благодаря широкомасштабной образовательной и социальной деятельности, что свидетельствует о том, что партнерские отношения с сотрудником действительно переходят в интересах компании.

Читайте также:  Интервью с Анной Вургзин для портала Złote Myśli |

Это напоминает мне эксперимент Google, который один день в неделю позволял сотрудникам использовать проект в соответствии с их выбором — так создается Gmail …

И не только Gmail. Многие флагманские продукты Google были созданы, когда сотрудникам была предоставлена ​​свободная рука и они могли позволить себе что-то «действительно хорошее» свободно.  

Итак, если вы позволите сотруднику идти медленнее, вы получите больше от него, чем если бы вы держали его на короткой струне.

Конечно, вы получите больше, но сначала вы должны создать условия. Если в пенитенциарном учреждении дисциплина будет удалена, а ворота будут открыты, все заключенные сбегут и, вероятно, кого-нибудь убили в пути. Если компания является таким пенитенциарным лагерем — и, к сожалению, такие случаи случаются, то построение взаимного доверия требует многолетней эволюционной работы. 

Вы также преподаете MBA. Существует хорошая вероятность того, что люди, закончившие эти исследования, станут руководителями внедрения методов, основанных на стоимости, в будущем. 

Да, это уже происходит. Все больше и больше людей приходят ко мне после моих выступлений на различных конференциях и говорят: «Я уже справляюсь с тем, о чем вы говорите». Это меня очень радует, потому что, когда я начал говорить об этом почти 20 лет назад, все довольно постучали в лоб.

Это показывает, что он окупается.  

Рентабельность этого метода демонстрируется прежде всего исследованиями и компаниями, которые его успешно реализовали. Для меня это, прежде всего, доказательство того, что люди могут быть убеждены в этом методе, и нет необходимости, чтобы было много встреч, часто достаточно слушать лекцию или читать книгу. Однако, быть убежденными и иметь возможность реализовать такую ​​программу, есть две разные вещи. 

Какова самая распространенная ошибка при реализации TQM?

Прежде всего, отсутствие понимания того, что внедрение TQM означает внесение социальных изменений в компанию — как внутреннее изменение мышления каждого сотрудника, так и трансформация в межличностных отношениях. Все катастрофы в реализации TQM предполагают, что достаточно выполнить соответствующие процедуры. Процедуры, очевидно, важны и необходимы, но недостаточно — вы должны начать с глубоких социальных изменений. Приятно готовиться к нему или использовать помощь специалиста — профессионального тренера, бизнес-психолога. Конечно, есть случаи, когда это было возможно без посторонней помощи. Майкл Абрашофф — автор книги «Ты здесь командовал» — командир американского флота, который сделал худший блок модельным. Как? Он сделал одно: он только начал разговаривать со своими моряками. Он пытался обеспечить, чтобы их отношения не были подчиненными капитанами, но были немного более партнером, который в армии еще сложнее, чем в компании. Чтобы как-то приблизиться к своим подчиненным, он начал есть с ними в общей столовой. Он подошел к столам и призвал моряков прийти к нему, поделиться своими проблемами и предложениями о переменах. В результате было введено много технических и организационных улучшений — все благодаря убеждению Абрашоффа, что люди должны уважать и обмениваться мнениями.

И когда вы реализовали такой способ управления в своей компании, вы испытали какое-либо «восстание на борту»?  

Конечно, особенно с тех пор это был очень малоизвестный метод, который люди считали причудой. У меня была группа сторонников, но и явная оппозиция. Однако большинство сотрудников колебались, смотрели … Время от времени мне удалось завоевать доверие, но я немного пощупал. Я прочитал книгу об этом, но, конечно, этого было недостаточно. Джим Мюррей пришел к нам, он провел 2-дневный тренинг для нас, но все же были еще более типичные проблемы с менеджерами, чем психология. Теперь, когда вместе со своими партнерами я занимаюсь этим процессом в компаниях, мы начинаем с цикла индивидуального коучинга, проводимого тренерами с психологическим образованием. Затем мы создаем большие группы, и мы обучаем диалогу, умению говорить о себе, о компании, о том, что они хотели бы изменить. Только через некоторое время мы начинаем работать с инструментами типа TQM.

Какой совет вы дадите людям, которые просто приходят к сомнению?

Без хорошего диагноза нет решения проблемы. Если что-то пойдет не так, прежде всего вам нужно получить помощь от профессионала и определить проблему. TQM — это определенная идея, и идеи работают, когда они хорошо реализованы.

Как вы думаете, когда в Польше будет принят способ управления стоимостью?

Многие компании уже используют и ценят это — в частности семейные предприятия, которые построены на ценностях и для которых идеалы достоинства всегда были важны. Это очень сильная сторона семейного бизнеса и причина, по которой эти компании живут дольше.

Во многих компаниях развитие связано с изменением функционирования. Когда компания небольшая, она просто создает, говорят, что она имеет «семейную атмосферу». Но как только он расширяется и становится корпорацией, методы обычно меняются, потому что старые уже воспринимаются как неэффективные.  

Возможно, вам действительно нужно изменить методы, потому что по практическим соображениям мы больше не можем разговаривать ни с одним сотрудником. Однако вы не должны изменять значение. Если бы мы строили компанию на основе доверия, продолжим ее консолидировать. Я всегда говорю, что работа над доверием имеет две стороны. Один из них — создание доверия сотрудников к компании, другой — создание ситуации, в которой компания может доверять сотрудникам. Если у нас есть честная команда в компании и пусть кто-то нечестный, то этот фундамент доверия может сломаться. Чтобы люди не теряли взаимного доверия, этот нечестный человек должен быть либо изменен, либо устранен. Наконец, я повторю еще раз: это требует времени. Если компания строится на основе недоверия, мы не можем решить, что «мы доверяем друг другу в понедельник». Во-первых, вам нужно изменить этот фундамент.

Интервьюируемый: Анна Вёргзин

Ссылка на основную публикацию